随着新企业不断发展，企业家原有的角色和关系将不可抗拒地发生变化。如果创始人拒绝接受这个事实，那么他们就会阻碍企业的发展，甚至会毁了企业。

每一个企业创始人都会同意这一点。每个人都听说过其他企业创始人由于未随着企业的改变而改变，最终把企业和自己都毁了的悲惨故事。

但是，即使许多企业创始人承认他们的确应该去做一些事情来改变自我，可真正知道如何着手改变他们自己角色和关系的人却很少。

他们往往首先会自问：“我喜欢从事什么工作呢？”或者充其量会问：“企业中哪个领域适合我？”其实，正确的问法应该是：“从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方式？”

每当发展中的新企业（或公共服务机构）有了巨大发展，或者改变经营方向或特性（即改变产品、服务、市场或它所需要的人才）时，它的创始人都必须问这个问题。

创始人必须自问的第二个问题是：“我的专长是什么？在企业所有需求中，我可以做出什么独特的贡献？”

只有思考了这两个问题后，创始人才应该继续问自己：

02

“这不是我真正想做的事，却是我可以做出最大贡献的领域。”

第二次世界大战后，纽约的佩斯大学就是这方面一个成功的例子。

1947年，爱德华·莫托拉（Edward Mortola）博士白手起家，建立了这所大学。如今，佩斯大学已发展成纽约第三大且成长最为迅速的大学，拥有25000名学生和声誉卓著的研究生院。

▲佩斯大学

在大学创办初期，莫托拉是一个激进的创新者。但是，当佩斯大学规模还很小时（1950年左右），莫托拉就着手组建了一个强大的高层管理团队。团队成员都各司其职，而且分工明确，他们必须对其职务负全责，并发挥领导作用。

几年以后，莫托拉又确定了自已的新角色，成为一个传统的大学校长。同时，他成立了一个强有力的独立托管董事会，给他提供建议，并支持他的工作。

但是，当问及企业的需求，和身为企业创始人的长处，以及这些企业家真正想要做的事情等问题时，所得到的答案都是不同的。

例如，宝丽来镜片和宝丽来照相机的发明者埃德温·兰德（Edwin Land），从宝丽来公司创建伊始，到20世纪50年代初期为止，这12～15年时间内一直由他一个人负责整个公司的事务。当公司开始快速发展时，兰德便着手组建了一个高层管理团队，并使之发挥作用。

▲埃德温·兰德（Edwin Land），美国宝丽来公司创始人

至于他自己，他认为自己不适合承担公司的高层管理工作，他能为公司做出的贡献就是科技创新，而且只有他才能胜任这一工作。

于是，兰德为自己建立了一个实验室，担任公司的基础研发总监。至于公司的日常运作，则交给其他人负责管理。

麦当劳的创始人克罗克也有类似的想法。他虽然直到去世都始终担任公司的总裁（近90岁高龄）。但是，他适时建立了一个高层管理团队来运营公司，并任命自己为公司的“营销良心”（Marketing Conscience）。

▲克罗克，麦当劳创始人

直到他去世前不久，他还每周参观两三家麦当劳餐厅，认真检查它们的质量、卫生状况和服务态度。

更重要的是，他与顾客打交道，与他们交谈，听取他们的意见。这使公司能够进行必要的改变，保持了它在快餐业中的领导地位。

同样，另一个例子是美国太平洋西北岸一家新兴的建筑供应公司。它的创建人是一位年轻人，他认为自己的角色不是运营公司，而是发展企业的关键资源，即支持那些负责公司分布在小城镇和郊区的200个分店的经理们。

这些分店经理事实上是在经营他们自己的地区性业务。这些分店得到总部强大的服务支持：

但分店的销售是由每个经理全权负责完成的。他们在销售方面得到的帮助也非常有限，可能只有一个销售人员和两个卡车司机。

分店生意的好坏，完全依赖于这些单独经营且相当质朴的分店经理们所受到的激励，以及他们自身的积极性、工作能力和对工作的热忱。

这些分店经理没有一个是大学毕业，有的甚至连高中都没有念完。于是，创始人每月抽出12～15天时间到现场去看望这些分店经理，并把这定为他工作职责的一部分。

他花半天时间与他们一起讨论业务、计划及他们的期望。这也是该公司与其他建筑材料批发商的不同之处——除此之外，每家建筑材料批发商的工作都是一样的。

但是，公司首席执行官在这一关键活动上的绩效，使该公司的成长较之其他公司快3～4倍，甚至在经济衰退时期也保持了高速成长。

然而，对于同样的问题，有3位科学家却给出了截然不同的答案。这3位科学家一起建立了最大、最成功的半导体公司之一。

当自问“企业的需求是什么”时，他们得出了3个不同的答案：

然后他们确定他们当中谁最适合负责上述各项工作，并根据个人专长，合理分派这些工作。

那位负责人际关系和人力资源开发工作的科学家实际上是一位多产的创新者，在科学界享有崇高的地位。

但是他和他的同事都一致认为他非常适合管理工作，尤其是人事管理。于是，他接受了这个工作。在一次演讲中，他说：“这并不是我真正想做的事情，却是我可以做出最大贡献的领域。”

03

好的领导者要能克制自己的愿望

这些问题不一定都能带来圆满的结局，它们有时甚至可以导致大家分道扬镳。

美国一个非常成功的新金融服务企业的创始人就是这样一种情况。他确实建立了一个高层管理团队，也探讨了公司需求。

但是，当他审视自己的能力和长处时，他发现公司的需求与他自己的能力不匹配，更不用说公司的需求与他想做的事情之间有什么关联了。他说：

自那以后，他又开创了3家新企业，但没有一家是在金融领域。他将这些公司都成功地发展到中等规模后，又都一一辞职。

他很喜欢创建新企业，但不喜欢经营。他接受了这一事实，即企业一且建立，最好和他分离，这对双方都有好处。

在相同的情况下，其他企业家可能会得出不同的结论。一家著名医疗中心的创始人——一某个特殊领域的权威人士，也面临过同样的困扰。

这个医疗机构所需要的是院长和资金筹集者，而创始人自己想做研究和临床医疗。但是，他认识到自己是一个很好的资金筹集者，也能够学会成为一个较大规模的医疗保健机构的首席执行官。